导读：江苏华能集团与上海建文软件达成深度战略合作，双方将充分发挥在各自领域的优势，在“自营项目数字化、联营项目可控化”等方面开展深入的数字化和智慧化合作，共同探讨和开发自营、联营工程项目全场景应用的升级。
1. 项目背景
苏华建设集团，自1976年成立以来，是中国建筑业成长性百强企业，注册资本3.28亿，总资产超28亿，近三年施工产值年均超140亿，年均利税7亿多，其中溧阳地区就超过3亿。
面对信息化、数字化、大数据及AI带来的新挑战与机遇，苏华集团积极求变，将信息化建设视为经营模式转型升级的关键。集团依托建筑安装主业，结合灵活的民企经营机制与多元项目管理，提出信息化整体解决方案，旨在优化业务流程，提升自营项目、联营项目、物资、施工现场管理效率，强化知识管理与资源共享，全面提高企业竞争力。
2、存在的问题
随着公司的快速扩张，业务的迅速发展，公司急需管理创新，需要对分支机构以及项目部进行有效管理、集约化管理，而且这种管理需求越来越迫切。要满足这一管理需求，目前集团公司在信息化方面存在如下几个主要问题：但存在以下问题：
第一，缺乏有效的战略信息反馈机制和战略实施控制系统。公司没有建立战略信息反馈机制以及战略实施控制办法，难以将实际成效与预定的战略目标进行比较，及时发现偏差并采取纠正措施。也就是说，企业预算管理不能很好的用于企业战略管理，公司日常管理不能及时反映公司战略管理绩效。
第二，公司对于分支机构、项目经理部的财务缺乏监控力。企业财务报表尽管层层汇总和上报，但信息滞后，尤其是债权债务，如进度、合同、应收应付款等资金信息不通畅，存在着管理空白、管理交叉、重叠或无效管理，致使公司资金回笼情况差，资金分散，以及资金无统筹规划，使用效率低。
第三，企业管理者难于及时、动态的掌握企业信息，无法实时监控整个公司的运营状况。企业管理缺乏详细、及时准确的数据，不能很好的进行数据分析、预测和决策。企业在对分支机构、职能部门以及项目经理部进行业绩分析时，缺乏依据和真实的数据，无法及时对企业、项目经理部的经营状况进行客观、量化、准确、科学地分析与评价。例如，未对领导层所需决策信息进行研究，公司领导层所需综合管理信息更没有实现整合，导致公司日常管理和运营信息、领导决策信息之间的分立与脱节。
第四，联营项目管理成本过高。公司无法及时掌握各个工程项目的进展情况，尤其是项目成本、费用的发生及其盈亏状况，包括项目的成本测算、成本核算、收入核算和利润核算等，项目数据模糊不清。对项目人、财、物、机械等生产要素控制不到位，对项目经理的真实工作难以有效监管。
第五，采购成本过高。没有建立公司集中统一采购、统一配送机制和办法，使得采购成本过高，采购质量难以保证。
第六，公司信息化基础薄弱，数字化管理亟待转型。没有建立以数据管理为核心、支持公司发展战略的数字化管理平台。由于公司部分流程不完善，数据不同步，在许多业务流、事务流的流程管理上产生断点，导致公司整体协调能力不完美，无法适时地支撑管理层和领导层的决策。
3. 诊断意见
鉴于以上问题，苏华建设集团召开了信息化、数字化建设启动大会，公司本部全体员工、本省工程部外派人员、各地项目部管理人员及项目合作伙伴-建文软件实施团队，共计300余人参加了会议，存在的问题与诊断意见如下：
3.1. 集团公司层面诊断意见
（1）建立公司战略导向的全面预算管理体系，为公司高层管理者管理控制公司发展战略、降低成本、提高利润和掌握各级组织的经营情况提供决策依据。
（2）以信息化规范资金管理流程和制度，控制现金流向，保证公司资金的合理利用。及时掌握各级组织的债权债务，工程拖欠款，项目经理借款、占用资金，融资、投资以及各工程项目应收应付款等资金情况。
（3）以信息化规范合同管理流程和制度，完善项目经理责任制、项目成本核算制，增强公司、分公司管理制度在项目部的执行力，适当控制项目经理的权力，提高项目成本管理和经营风险的控制能力。
（4）以信息化加强公司对工程项目的监督管理，加强公司对项目的信息沟通，及时掌握工程项目的现场情况，指导和规范项目行为，规避项目风险。
（5）建立信息收集与分析管理体系，为公司发展战略管理，改善管理过程和提高服务质量提供科学依据；加强公司内部信息交流，实现信息共享，加快公司知识积累、传播和再利用。
（6）建立公司管理信息系统，有步骤的实施公司信息化，提高公司竞争力。
3.2. 职能部门和项目部层面诊断意见
（1） 加强成本管理。开展全面预算管理，加强企业运营过程中的成本管理，对主要成本指标进行跟踪分析和监控。
（2）加强对物资供应商的控制能力.提高物资质量，统一评估供应商资质等，降低采购风险；
（3）及时收益核算：由于工程项目周期长、投入大，以往的成本核算是事后的，无法做到事前计划、事中控制和事后反馈，不能够及时地了解成本和利润的状况，同时也不了解成本的具体构成，无法针对占成本比例较大的部分加强管理，这为及时掌握项目的盈亏情况提出了难题；
（4） 强化联营项目的现场管控：掌握联营项目动态，派驻到联营项目现场人员能及时了解项目质量、工期、安全状况，针对安全隐患防微杜渐，降低联联营项目风险。
4. 建设目标
根据以上诊断意见，建文软件按照 “总体规划，分步实施，重点突破，持续改进”的原则，以联营项目的管控为核心，从战略高度出发，以增强企业在联营过程中的风险规避能力为基础，从企业的发展现状着手，分阶段、分层次的展开企业的信息化、数字化建设工作。
4.1. 公司总部
1.公司领导
公司领导通过信息化、数字化平台要达到的使用效果和目标：
（1）按照分工调阅专为公司领导提供的统计报表，查阅项目经理部的有关资料。查阅内容主要包括：产值、 利润、现金流、经营情况、施工情况，项目进展及生产情况，项目结算及应收应付款情况，人力资源情况，客户及供应商、分包商、供应商情况等。
（2）远程监控各个联营项目工地、施工现场。
（3）通过手机APP发送通知，公告、以及相应的审批、会签、签批或转发文件、文稿，安排、查阅工作计划、日程等。
（4）集成视频会议。
（5）远程审批、监控、指挥、验收重大工程项目。
（6）集成生成式AI，辅助联营项目决策。
2.部门领导
公司部门领导通过信息化平台要达到的使用效果和目标：
（1）应用建文软件系统处理职责范围内的有关业务和组织管理工作。
（2）检查审核为公司领导、有关主管部门提供的统计报表及其原始数据的采集情况，按照权限查阅公司、分子公司、项目经理部的有关资料报告。
（3）手机APP、微信小程序掌上项目办公。
（4）提供量化审批依据，特别是联营项目的历史数据、资信评估参考。
（5）审批、签批、会签或转发文件、文稿，安排、查阅工作计划、日程、会议、宴请、会谈、参观访问和社会活动等。
（6）安排、查阅、稽查费用、预算、资质使用费等。
（7）建立联营项目协作平台，让联营单位可以“在线报，现场报，云上报”。
3. 公司员工
公司员工通过信息化平台要达到的使用效果和目标：
（1）应用系统处理职责范围内的有关业务和组织管理工作。
（2）按照岗位、权限、工作流程操作、采集输入原始数据和战略实施结果数据，按照权限查阅下级单位、项目经理部的有关资料报告。
（3）按权限查阅公司相关资料，如施工组织设计、合同交底、技术交底等，收发网内外电子邮件，反映员工或个人意见或投诉。
（4）通过手机APP进行施工现场协调。
（5）发送通知，安排、查阅施工计划和日程安排等。
（6）手机APP、小程序办公，让联营单位可以“在线报，现场报，云上报”。
4.2.项目经理部
1.项目经理
项目经理通过信息化平台要达到的使用效果和目标：
（1）应用信息系统处理职责范围内的有关业务和组织管理工作。
（2）查阅工程项目施工工艺、工法以及施工标准、规范。
（3）查阅上级单位网页资料和国际网络资料，阅读项目员工意见。
（4）查阅项目施工日记、费用成本、进度计划、采购、合同、信件、图纸、质量安全、环保、人事、机械设备等资料。
（5）审核项目报告，审签项目费用支出、报销、上报（分子）公司的单据。
（6）拟定项目工作计划和个人工作计划。
（7）建立联营项目协作平台，让联营单位可以“在线报，现场报，云上报”。
2.项目员工
项目员工通过信息化平台要达到的使用效果和目标：
（1）在系统平台上使用有关业务（如，填写施工日记、预算管理、工程量计算、采购管理、合同管理、进度计划、文档管理等）处理系统，管理工程项目。
（2）编制工程项目报表（含图表和有关文件）。
（3）查阅工程项目施工工艺、工法以及施工标准、规范。
（4）查阅上级单位授权的资料，阅读项目经理留言。
（5）发表对项目管理的意见和建议。
（6）拟定项目工作计划和个人工作计划。
（7）手机APP、小程序现场办公，建立联营项目协作平台，让联营单位可以“在线报，现场报，云上报”。
5. 解决方案
5.1. 联营项目
联营项目因其涉及多方合作，往往面临沟通不畅、信息不对称及协作效率低下等挑战。为此，建文云平台提供了一站式解决方案，旨在通过数字化手段优化合作流程，确保项目高效、透明地推进。
1、中央化信息共享平台
建文云平台作为信息交流的枢纽，为所有合作方提供一个集中存储与共享项目资料的空间。无论是图纸、标书还是合同文件，均可轻松上传、下载与查阅，极大缩短了信息传递链条，加速了决策过程。
2.资质共享与合规管理
建立严格的资质共享机制，明确各方权益，确保资质使用的合法性与合规性。通过平台，合作方可以快速验证资质，保障合作顺畅无阻，同时维护与合作伙伴、客户及监管机构的良好关系。
3.联营管理费用自动化
平台内置智能费用管理系统，自动计算包括资质使用费、联营管理费在内的各项费用，支持一次性或分期支付，并提供支付提醒与台账记录，简化财务管理流程，提高透明度。
4.高效付款流程
针对联营单位的付款申请，平台实现自动化审核流程，财务部门可快速确认工程款到账情况，确保资金流转准确无误，加速付款进程。
5.多方协作与项目管理
支持添加多个联营单位及挂靠协作者，实现父子项目层级管理，便捷管理多个联系人信息。每个联营成员可自定义工作仪表板，便于管理层直观掌握项目进展与员工绩效。
6. 智能预警与合规稽核
集成时间线、里程碑规划、质量、安全及合规性预警功能，当关键指标偏离预设范围时，系统即时发出警报，助力管理层迅速响应，确保项目顺利推进。
5.2 自营项目
自营项目的成功关键在于成本控制与效率提升。建文云平台通过数字化手段，全面优化项目管理流程，实现成本控制的精细化与智能化。
1.项目成本管理流程数字化
将项目各阶段的成本管理流程全面上云，实现在线审批与查询，随流程提交的成本、收益数据自动流转，减少重复录入，提高数据准确性与一致性。
2.动态成本大数据分析
提供多维度成本数据分析，使各级管理人员能实时掌握项目成本状况，同时设置权限保障数据安全，为决策提供有力支持。
3.企业内部定额库建设
建立统一的企业内部定额标准，确保所有工程项目预算编制与审核的标准化，提高成本核算效率与准确性。
4.成本数字化管控平台
结合项目管理与成本管理，构建成本数字化管控平台，实现项目成本全生命周期的在线管理与数据自动收集，建立基于WBS的结构化成本数据库，为后续项目提供数据支撑。
5.数据初始化与项目数据衔接
利用数据集成技术，解决数据初始化与项目数据衔接问题，确保系统平稳过渡，数据完整迁移，支持新旧模式并行运行，为未来项目管理奠定坚实基础。
6. 含量管控与风险规避
实施材料数量与总价的双重控制，通过智能预警机制防止材料超量与成本超支。确保发票明细与合同明细一一对应，提升财务管理透明度。同时，通过三量对比（实际采购量、财务记账量、计划量），帮助项目团队优化资源配置，规避潜在风险，提高项目整体效率与成本控制能力。
6、实施路线图
6.1. 前期阶段
1. 需求分析
与企业相关部门进行深入沟通，明确项目管理需求，包括功能需求、数据安全需求、系统集成需求等。
确定项目的目标、范围、预算和时间表。
2. 系统选型与采购
根据需求分析结果，选择合适的建文工程项目管理软件版本。
6.2. 规划与设计阶段
1.项目规划
制定详细的项目实施计划，包括各阶段的任务、责任人、时间节点等。
确定项目实施的里程碑和关键路径。
2.系统设计与定制
根据企业实际情况，对软件进行必要的定制开发，以满足企业的特殊需求。
设计系统的网络架构、数据库架构等。
6.3. 系统部署与集成阶段
1.硬件与网络准备
采购或准备必要的计算机硬件和网络设备。
配置网络环境，确保系统的稳定运行。
2.软件安装与配置
安装建文工程项目管理软件及其依赖的第三方软件。
配置软件参数，包括用户权限、数据接口等。
3.系统集成
与企业现有的OA系统、财务系统等进行集成，实现数据共享和流程协同。
测试系统集成效果，确保各系统之间的顺畅对接。
6.4. 培训与试运行阶段
1.用户培训
对项目管理人员、系统操作人员进行培训，使其熟练掌握软件的操作方法和使用技巧。
编制用户操作手册，方便用户随时查阅。
2.系统试运行
在模拟或真实环境中进行系统试运行，检验系统的稳定性和可靠性。
收集用户反馈，对系统进行必要的调整和优化。
6.5. 正式上线与运维阶段
1.系统正式上线
在试运行通过后，正式上线建文工程项目管理软件。
通知所有相关人员，开始使用新系统进行项目管理。
2.系统运维与支持
建立系统运维团队，负责系统的日常维护和故障处理。
提供持续的技术支持和服务，确保系统的长期稳定运行。
3. 持续优化与升级
定期收集用户反馈，对系统进行功能优化和性能提升。
关注行业动态和技术发展，及时对软件进行版本升级和功能拓展。
6.6. 总结与评估阶段
1.项目总结
对整个项目实施过程进行总结回顾，分析成功经验和存在的问题。
编写项目总结报告，为后续项目提供参考。
3. 效果评估
对系统实施后的效果进行评估，包括项目管理效率提升、成本节约等方面。
根据评估结果，调整和优化后续的工作计划。
7. 项目总结
本项目是江苏华能集团与上海建文软件深度合作的重要里程碑，旨在通过信息化、数字化手段全面提升苏华建设集团在自营和联营项目管理上的效率与竞争力。经过双方的共同努力，项目已顺利实施并取得显著成效。
首先，在联营项目方面，建文云平台成功构建了中央化信息共享平台，实现了资质共享、费用自动化管理以及高效付款流程，极大提升了合作效率与透明度。同时，多方协作与项目管理功能的引入，使得项目进展与员工绩效得以直观展现，为管理层提供了有力的决策支持。
其次，在自营项目方面，通过数字化手段全面优化了项目管理流程，实现了成本控制的精细化与智能化。项目成本管理流程的数字化、动态成本大数据分析以及企业内部定额库的建设，均有效提升了成本核算的效率与准确性。此外，成本数字化管控平台的构建，更为项目全生命周期的在线管理与数据自动收集提供了坚实保障。
在实施过程中，我们严格遵循了“总体规划，分步实施，重点突破，持续改进”的原则，确保了项目的平稳推进。通过前期需求分析、系统选型与采购，到规划与设计、系统部署与集成，再到培训与试运行、正式上线与运维，每个阶段都取得了预期的成果。
总的来说，本项目的成功实施，不仅提升了苏华建设集团在项目管理上的效率与竞争力，更为其未来的持续发展奠定了坚实的基础。我们相信，在未来的合作中，双方将继续携手共进，共同探索和开发更多创新性的数字化解决方案，为建筑行业的数字化转型贡献力量。