导读：一条长安街，半部建工史。北京建工集团打造了长安街及两侧80%的现代建筑，建工的数字化虽仍在起步阶段，但建文软件相信在不久的以后，北京建工数字化转型的进程将会随着智慧工地、BIM等神经末梢应用，渗透到建工的每一个阶段，形成全方位的数字建筑新局面。

项目背景

北京建工集团有限责任公司（简称“建工”）的代表作品可谓遍布京城，一条长安街，半部建工史。从1953年成立至今，北京建工始终伴随着新中国一路同行，打造了长安街及两侧80%的现代建筑。从人民大会堂、民族文化宫、北京工人体育场到“中央电视发射塔、北京新世界中心、北京国际金融中心、恒基中心、奥林匹克体育中心等等。这些建筑精品早已为北京建工集团树立了良好的口碑，鲁班奖、国家优质工程奖、乃至中国土木工程詹天佑大奖也已经是家常便饭。当这些优质建筑为人类“鼠标+水泥”的工作方式提供空间的同时，建筑行业自身却跻身于“信息化、数字化建设推进缓慢”的传统行业之列。作为以建筑安装施工为主的大型企业集团，有60年发展历程的建工算得上是传统行业中的传统企业了，对于蹒跚前行的建筑企业信息化、数字化算是深有体会。

施工企业仍属于劳动密集型的企业，人员整体素质不高的现状让信息化、数字化难以推广。面对重重困难，北京建工的集团本部、二级单位、项目经理部（简称“项目部”）携手建文软件，开始新一轮智慧工地、工程云平台建设。到去年年底，建工的50多个下属单位和100多个在施项目部全部实现了“云上管项目，在线管工程”。

项目部：模式转型中

建筑业属于制造行业，除了企业信息化普遍关注的管理信息化以外，作为“产品制造中心”的项目经理部也成为建工信息化建设的重点。前期运作、施工合同的签订、材料的购进、项目的具体施工、施工过程中的管理、施工后的验收等一系列活动都有项目部的参与，可以说它贯穿了一项工程的始终。它的重要性在于，如果管理不到位，工程质量、效率、成本等问题就会接踵而至，同时，从项目部产生的数据是企业管理所需的最基础的数据。所以项目部信息化建设的好坏，影响到整个集团的竞争力。

要把项目管理软件推广好，除了软件本身，更重要的是项目管理的思想与模式，而这也是建工正在着手应对的一大难题。项目管理本身是以计划为龙头的，因此在施工之前安排一个生产计划有着颇多益处。在计划的基础上用每个工序去套定额，就可以知道需要多少人工、材料、机械设备；同时也能事先知道需要质量检查和可能出现安全问题的地方，例如浇混凝土容易出现气泡，高层建筑容易出现坠楼等等。“计划与资源、安全挂钩就能从整体上提高效率、节省成本、保障质量和安全，也才能运用IT技术系统的管理。”建工集团信息管理部顾问戴建中说，“这些好处‘圈内人’都知道，但是恰恰没有计划。”

北京建工信息化专家戴建中

戴建中把很多项目称作“三边”工程：边规划、边设计、边施工。甚至有可能施工都已经开始了图纸还没有出来，这样就无从谈计划。尽管计划在某些情况下是难以制定的，但也存在项目经理不愿意做计划的情况。一些老项目经理有着根深蒂固的惯性思维，比如要修建一个宿舍楼，他们可能凭借多年的经验对“三天一层”还是“五天一楼”早就心里有底，计划在他们眼中就成了没有必要的时间浪费。这样一来，不论怎样的项目管理软件都难以融入到施工业务中，而项目经理还可能因此抱怨是软件不好用的缘故。

没有完整的计划算得上是中国建筑行业的一大历史通病了，建工曾经接下的北京某体育馆工程，就因为另一施工单位没有计划好而导致观众视线会被挡住，最终砸掉了不合理的半成品转交给建工重建。还有许多“抢工”的工程也是计划“难产”的诱因，如北图新馆的合理工期是4到5年，但是要求3年完成。抢工的手段无非就是人海战术、多上设备，结果是浪费了资源。现在建工对所承接的工程已经逐渐开始强制制定完整的计划，尤其是目前的奥运工程。同时，建工也正在尝试大量派出项目经理到别的成功实施项目软件的企业中，学习如何制定计划。

当计划正在变成一种习惯，建工集团项目部的数据分析也在逐步从“秋后算账”型向“现场控制”型进化。以往总是在项目结束后分析报告，即使看出在什么环节浪费了，也只能“下次注意了”。而“现场控制”则是要实现“先算，再干”，再根据计划按照定额“边干边控制”。施工企业中预算员要分析一个非常简单的工程，手工绘制的材料表可能就会和被子一般大小，并且工程项目的不确定性还会让数据改动时有发生。对这些材料的动态控制只能依靠信息化手段才能实现。

据戴建中介绍，“现场控制”已经在一些项目部试点，可以看到在信息技术的帮助下，这种管理模式一定程度上改变了以往项目施工的流程，同时也改变了项目经理们的工作状态。施工中“按照定额”就是要监控项目按照不超出投标金额的标准进行施工。以领取材料为例，材料的控制必须非常严格。如果施工过程中按照预算领取的材料不够而需追加，在“秋后算账”的岁月里，领取者需要办理手续讲明原因，但难以避免月底出现大堆报表里面有无法弥补的亏损。而且，施工工人面对这种繁琐程序也非常着急—“我这儿赶工呢！”现在，领取材料的数量不做强制，但是哪个工长多领取了什么材料都能以异常的形式及时出现在项目经理的电脑上。项目经理对每天出现的异常进行调查和处理，及时避免亏损；如果没有异常，几乎就可以“回家睡大觉”了。

二级公司：一步，还是半步？

项目部的数据会传到建工集团下属的二级公司（如北京市第一建筑工程公司，简称“一建”），二级公司也需要直接管理每一个项目部，建工集团引入建文工程项目管理云平台的落脚点正是在二级公司。戴建中对于工程ERP的体会是，国外有较为成熟的管理软件，但都很昂贵。国外的ERP软件先有物资流，再有与物资流相关的资金流，此后才有信息流；但国内财务软件出身的厂商，尽管具备ERP三个要素，但它们是从资金流出发，其核心的理念仍与国外ERP有些差距。在没有找到非常适合的软件产品的情况下，建工与建文软件合作，先把公司自己的管理流程理清，再把规范的流程交给建文软件公司。

信息化、数字化行动启动以来，建工集团一直在为此做企业管理调研，画出流程并优化流程。戴建中说，编一个针对流程的程序不能是“写实”的，要提高半步或一步。但是，多少是半步，多少又是一步？这是一个更为棘手的难题，建工的信息管理部常常就此反复与公司领导交换意见，只能在实践中摸索不同的业务环节的不同情况。

施工企业信息化的一大拦路虎是资金短缺，因为资金都要用于生产采购，这个过程又必须不停的循环。高成本的材料采购使流动资金总是有限，但是这个成本并非无法降低。建工集团每一个二级公司几乎都有20多个项目部，每个项目所用材料基本相同，如果一个公司的项目部能在网上集中招标采购，“批发”的价格优势是显而易见的。目前全国范围内有多个将收集和发布工程信息、企事业单位的资源信息、市场行情及网上投招标融为一体的信息平台。但是，面对这些已经逐渐成熟的平台，施工企业在材料采购时却只能“望电子采购兴叹”。

长久以来，各个项目部克服资金不足的方法就是欠账，然后用近期得到的资金还账，反复循环。若要集中采购几乎等同于“集中欠账”，巨额赊账显然是不现实的。到头来还是各个项目部独自行事：谁能赊账拿到材料，谁的工程就能启动起来，利润却依旧单薄。对此，建工决定迈出“半步”，把“三大材料”——钢材、木材、水泥作为集中采购的先锋。每个项目部把下一个月的材料计划报上来，有能力的再上报下一个月能进帐的金额。把这些资金拢过来，用它们发一部分标，实现一定程度的“批发”。不过，在这个模型里项目部每次集中多少资金、集中采购多少，从量上还是一个“半步、一步”的问题，这是技术人员无法定论的。今年建工的目标就是在实践中把这个模型定下来，年底进行试用。

集中采购实际上是二级公司对项目部管理的权限范围问题。建工集团的二级公司对项目部的管理存在两种模式。一种被称为“大项目部小公司”，即项目部的独立性比较强，几乎施工中的所有元素都是自己的，包括风险抵押金、施工人员、机械设备等等，二级公司对它的管理比较少，一般只从项目部扣除一定比例的收入。另一种模式被称为“小项目部大公司”，这种情况下项目部就相当于一个执行机构。人员、材料的投资全由二级公司负责，项目部则每天把进度、成本等数据汇报给公司，公司对项目部的管理是集权的。

从集中采购的例子可以看出，二级公司对项目部的统筹管理即“小项目部大公司”模式更符合施工企业的发展。建工希望往跨国公司方向发展，不可能为了一个项目一个“全能团体”全都出国。如果是“小项目部大公司”，每个项目部只需要较少的人员，项目部有采购需求时，公司总部的大采购班子将从世界各地为该项目部采购。这样的业务模式才有扩展的可能，但建工大部分下属二级公司的情况属于前者。对此，建工仍然走出“半步”，不同的模式使用不同的软件，而模式转型则通过逐步劝说、改革的方式来实现。尽管软件不同，但公司对项目部的信息化管理理念在逐渐加强：通过软件把基础数据收集起来，从而控制好成本、进度、质量，给企业整体形象加分。建文工程项目管理软件从本年度开始在建工集团各个二级公司开始实施，预计三年落实到所有的项目部。目前，建工集团的总承包部已经实现了集权管理。

分层信息化亦喜亦忧

集团运作的建工，对于各个下级公司的管理并不直接涉及施工工程，集团本部的信息化建设似乎少了一些建筑行业的特色。建工下属子公司的资产是北京市国有资产管理局授权建工进行资产管理的，因而它带有资产管理的性质。但目前国有资产管理局的改革正在进行中，有可能收回资产，那么建工对下属公司的管理就成为了生产经营模式。两种模式不能确定，集团本部管理系统的出发点也就不确定，信息化工作因此难以开展。所以，目前集团本部在集中力量推广“项目上云”行动，以先实现信息云共享。

从建工集团的新一轮信息化、数字化建设，我们可以清晰的感受到建筑企业的诸多障碍，分层信息化成为解决之道。首先是云平台，平台的应用则按照不同层次的部门——项目部、二级公司到集团本部分层进行。然而，逐步投入、分布发展也是形成所谓“信息孤岛”的罪魁祸首。整体看来，目前建工的信息化应用主要还是单向的，信息技术正在许多业务如概预算、人事档案管理等方面发挥重要作用，但业务与业务之间的数据流没有形成，网络协同工作的能力也没有实现。类似数据结构不兼容等问题让流动的、共享的数据无法形成，大量数据往往用一次就被抛弃了。更重要的是，这样的软件往往只是工作人员在使用，领导不会过问，“孤岛”现象对数据的浪费，对整个管理水平的提升是没有好处的。因此，如何把数据用活，如何让每一个领导都利用到有效的数据，是建工在数据平台建立后要解决的难题。

另外，情非得以而不能“一步到位”也有一定弊端。例如建工集团下属三建公司改制前是“大项目部小公司”模式，在与一个民营企业合资，民营企业控股后要求改变从前的管理模式以形成集权管理。尽管“外力”作用启动转型是好事情，但是刚实施的软件马上更换对公司业务的影响也不容忽视。

建筑施工企业的生存条件就是能接到工程，因此核心竞争力体现在先进的施工技术，再加上成熟的严格的管理。在施工技术方面信息技术算是一大功臣，建工在计算机上进行BIM设计施工，以保证质量和效率，水平不亚于国外建筑企业。而信息化建设也正在促进建工集团管理模式的改进。信息化、数字化已经与核心竞争力挂上了钩，戴建中表示，对于国营企业的信息化来说，如何激励和说服人也非常重要，特别是要让企业高级管理层重视信息化。建工集团IT部门的地位已经发生了微妙的变化，成为战略研究发展部门，但在建工集团最近的改革中，原有18个部门缩减为15个，但是却单独增加了信息管理部。

结束语

正如北京建工集团党委书记、董事长樊军、总经理郭明星在数字化实施过程中强调："在未来的智能建造浪潮中，加强信息赋能，坚持对BIM技术深度应用，高度重视物联网、云计算、5G、人工智能等先进技术的研究，聚焦前瞻性技术持续攻关，走好产学研用一体化路线，做好大数据中心平台，推动集团数字化转型，打造集团小前台、强中台、大后台专家系统，在应用中加强多项目联动，为北京建工融合发展、高质量发展贡献力量。"